アパレル組織経営コンサルティング 3つの特徴
感性業務を「見える化」し、
属人的な職人集団ではなく
組織化された強い組織で、
PDCAを回し「ヒト・組織・感性」を
ともに成長させ、
アパレルビジネスを強くする経営手法です。
その特徴は次の３つとなります。
特徴
-
特徴1他者と共有しにくい
「感性」を「見える化」し組織で共有 -
特徴2アパレルで遅れやすい
組織基盤を整備し「強い組織」を作る -
特徴3個人の「感性⇒Do(実行)」から
組織で「PDCA」を回す
ブランド力向上・顧客支持
結果的に外部要因を受けやすい
博打ビジネスから脱却が可能です。
最後までご覧いただければ、その理由を更にご理解頂けるはずです
アパレル組織 チェックリスト
さて、貴社はいくつ該当しますでしょうか？
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感性業務における「見える化」の課題
- ヒトを育てられる人材がいない
- アパレル業務の実務力が上がらない
- 人に業務が張り付きブラックBOX化する
- 辞めると業務が回らなくなる人がいる
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「人材管理」における課題
- 個人事業者の集団で連携できない
- 役割定義が曖昧で管理職が育たない
- 人事制度が効果的に運用出来ていない
- 離職率が高い・モチベーションが低い
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「PDCA」における課題
- 予実管理出来ていない
- ヒト・組織が同じ失敗を繰り返す
- 社内の「仕組み化」が進んでいない
- 計画やルールが十分に実行できない
アパレル組織経営コンサルティング 3つの特徴
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特徴1「感性」を「見える化」し組織で共有
「ファッション」を提供するアパレルで一番重要なのは「感性」であると考えています。
しかし「感性」は「見える化」しないと組織で共有出来ません。
※ここでの「見える化」とは、コンセプト、デザイン、MD、ディスプレイ、接客といった感性業務を理論化、概念化し、共有することを言っています。
感性は他者と共有しにくい（以下事例）
-
「それって感性だよね」感性を説明できないため
教育、育成が出来ない -
「結局、最後は感性だよね」PDCAが回らず
スキルや実務が向上しない -
「何となく（感性が
ある方に）任せる」仕事がブラックBOX化、
辞めると回らない
感性業務を「見える化」し組織で共有
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感性業務を「見える化」
【理論化、概念化】感性を説明できるので
教育、育成が可能 -
感性業務を「見える化」すれば
議論や協議ができるPDCAが回り
スキルや実務力が
向上する -
感性業務でも必要な技術や
スキルを
「見える化」する仕事が標準化、
全スタッフを戦力に
できる
アパレル組織経営を行うためにまず
ここが必要です -
-
特徴2アパレルで遅れやすい組織基盤を整備し強い組織を作る
アパレル会社はその組織形態、沿革により組織の基盤整備が遅れる傾向が
あります。そのため、貴社の目指すところ、業務内容に合わせて組織基盤を整備し、
強い組織を作る必要があります。
組織の基盤整備が遅れやすい
-
アパレルは専門職中心
の職人集団組織的な連携が難しく、
管理職の育成が遅れます。 -
事業が急拡大するので
組織化が遅れやすい会社の規模に対して
組織基盤が脆弱となります。 -
人事制度の
整備が遅れやすい離職率が高くなり、
モチベーションも低下します。
組織基盤を整備し「強い組織」を作る
-
「役割定義」を明確にして
「組織化」する職種、役職ごとの役割、責任、権限を明確にします。
組織的な思考、連携をしやすくし、管理職を育てます。 -
「組織設計」で
強い組織を作る貴社の状況に合わせた組織設計を行います。
貴社の目指すところを目指す強い組織を作ります。 -
「人事制度」を整備し
モチベーションと
定着率を向上アパレル実務に合わせた人事制度の設計をします。
感性業務でも人事評価が可能な状態にします。
強い組織はビジネスの
足腰を鍛えることに繋がります -
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特徴3個人の「感性⇒D(実行)」から、組織で「PDCA」を回す
「P（計画）、D（実行）、C（評価）、A（改善）を制するものは経営を制する」という言葉があります。
しかし、アパレルの感性業務は個人の「感性⇒D（実行）」となりやすく、組織的なPDCAが回りにくいと言えます。
そのためPDCAが回る状態にしなくてはなりません。
個人が(感性)⇒D（実行）を繰り返す
?（感性）段階共有できない「感性」は
「計画（P）」にならない
D（実行）段階個人の「感性」に依存する
「実行（D）」は弱い
感性業務も組織で「PDCA」を回す
P（計画）段階
plan感性業務も「見える化」すれば
「P(計画)」となる
D（実行）段階
do感性を「見える化」すれば
「D(実行力)」も上がる
C（評価）段階
check定義と人事制度で
「C(評価)」
プロセスを設ける
A（改善）段階
action感性業務に
「A(改善)」
プロセスを設ける
だから「ヒト、組織、感性」
ともに成長します
強い組織・成長する組織とは
これまで「アパレル組織経営」の３つの特徴を
説明してきました。
これらはプロのスポーツの世界でも
実践していることです。
プロのバスケットボールチームを例に
ご説明いたします。
-
「感覚的」なものを「見える化」し組織的に共有
シュートフォームや、ドリブル等の
感覚的になりやすい技術を理論化し、
教えられる状態にして選手を育成しています。 -
チームの基盤を整え、「強いチーム」を作る
センター、シューターなどの役割を定義し、
必要な技術を明確にしています。
監督、コーチなど、運営組織を作り、
選手も監督も評価される制度があります。 -
PDCAのプロセスを作っている
チームの目標を計画化し、試合前にブリーフィングを行い、試合後は反省会を行います。
そして個人やチームの課題を明確にし、
次の作戦や練習メニューに反映させ改善します。
導入企業様の実績
当社のアパレル組織経営を導入された会社様の実績をご紹介いたします。
平均、昨対業績105％以上の業績を継続している会社様が殆どです。中には
コロナ禍にあっても業績を向上させたセレクトショップチェーン店様もございます。
クライアント様の声
代表取締役 杉浦時彦
当社は、茨城県水戸市にてレディース、メンズの直営店、百貨店でのFC店舗を多店舗展開しています。(株)事業リノベーションの有馬様とは、コロナ前からお付き合いしています。
感性を「見える化」し組織でPDCAを回す有馬さんの手法。最初は戸惑っていたスタッフもいたようですが、続けるにつれ、力が付き、チームワークが生まれ、商品や売場が変わり、お客様の反応も変わり、業績に繋がりました。
リアル店舗主体ですので、コロナ禍で厳しい時期もありました。しかし蓋をあけたらコロナ前よりも業績は向上しています。
成長を続け本当に必要なアパレルショップになれば外部環境の影響を受けにくくなるのを実感しています。また、金融出身ということもあり財務やファイナンスにも強く、本当に頼れる存在です。
代表取締役 久保寛昭 専務取締役 久保ひろ子
私どもは新潟県にてアパレルセレクトショップを多店舗展開しています。
これまで、ひたすら自分達の感性を信じて突っ走ってやって来ました。
しかし、気がつけば店のコンセプトはぼやけ、スタッフ達の戦意も喪失していました。もはや「個人の感性」のみで通用する時代ではないと痛感しました。そんななか有馬先生と縁あってご指導をいただく事となりました。
その結果、短期間で確かな手ごたえを感じることができる状態になってきました。
服に携わって40年。好きなことを仕事としてやってこれた事、それを次の世代に伝えることが出来るのは幸せの一言に尽きます。
代表コンサルタントのご紹介
事業目的は
「アパレル経営を強くしファッションが楽しい社会を創る」こと。
所属・資格等
(株)事業リノベーション代表取締役
LLPアライアンスコンサルティング代表執行役
法政大学社会学部出身 文化服装学院服飾研究科出身
経済産業省認定 中小企業診断士
経済産業省認定 経営革新等認定支援機関
大前研一創設「一新塾」第9期卒塾性
「日本の専門コンサルタント50」掲載コンサルタント
職歴
三洋電機クレジット(株)（現GEキャピタル）、東京スター銀行、あおぞら債権回収(株)（再生ファンド）にて計17年間勤務。金融業界にて事業再生ビジネスに携わる。その後、コンサルティングファームを経て、2014年、LLPアライアンスコンサルティングを設立。2016年、(株)事業リノベーションを設立。
現在、金融業界出身の異色なアパレルコンサルタントとして活躍中。
経歴
大学時代は、毎月20万円洋服を購入。学生時代の研究テーマは「ファッションの社会学的考察」。ファッションという趣味と様々な出会いを通じ、ファッションの価値と大切さを知る。
大学４年の時、金融機関の内定を蹴って文化服装学院に進学。しかし、業界の実情を見るなかアパレル業界への道を断念。「別の方法でアパレル業界の役に立ちたい」と考え金融業界へ進む。
金融業界では、債権管理部、審査部、再生支援部に在籍し、事業再生ビジネスに携わりノウハウを習得する。また外資系を中心とした3社の会社に勤務することで、組織マネジメントを習得する。
しかし、金融業界で感じた矛盾は、従来の事業再生は、利害調整と、コスト削減に重みを置き、ビジネス自体に付加価値を生み出していないということであった。
そのため、2014年、付加価値を高めるコンサルタントを目指し独立。
コンサルタントとして独立して10年。多くのアパレル会社の支援を手掛ける。その中で気づいたことは、アパレル会社の業績不振は、市場などの外部要因が原因ではなく、組織を中心とした内部要因が根本的な原因であるということ。
そのため、アパレル企業の支援ノウハウ、事業再生ノウハウ、組織マネジメント経験を体系化し、「アパレル組織経営」コンサルティングモデルを構築し現在に至る。アパレル企業含め、支援社数は100社以上。